Situaciones conflictivas

Como ya indicábamos en la anterior entrada en este blog, el conflicto no es algo ajeno en el entorno laboral, y de hecho, las estadísticas indican que los directivos emplean alrededor de un 30% de su tiempo productivo en la búsqueda de soluciones a conflictos.

El conflicto se asocia frecuentemente con la agresión, si bien ambos conceptos son diferentes.

Mientras que la agresión como tal, consiste en intentar dañar a una o varias personas, el conflicto en el escenario laboral, se origina por la percepción de un individuo o grupo de dos situaciones: incompatibilidad de intereses, o interferencia con los propios intereses. Esta incompatibilidad e interferencia de intereses, hace que las causas del conflicto se focalicen en tres áreas:

Causas organizativas:

El conflicto se origina en la estructura de la empresa y su funcionamiento. Algunas de las causas más
habituales son:

• • La competencia por recursos limitados, donde será necesario o bien aumentar los recursos disponibles, o
    buscar un punto de encuentro común, que elimine el conflicto y no perjudique a la firma.
  • Ambigüedad jurisdiccional o de competencias, cuando no hay claridad en el organigrama, la distribución de tareas o existe una lucha por el poder que genera imprecisiones sobre la escala jerárquica a la que rendir cuentas.

Hay que tener en cuenta que las reorganizaciones operativas, fusiones, lanzamiento de nuevos productos o servicios, implantación de nuevos sistemas, etc., son una constante en nuestros días, por lo que debemos de estar dispuestos a adaptarnos rápidamente al cambio que suponen, sin perder el tiempo mirando atrás y lamentándonos por tiempos ya pasados.

Dada nuestra naturaleza humana, siempre presentamos una resistencia al cambio, y detrás de cada cambio hay un conflicto potencial.

Afortunadamente, cuando lo que se implanta es algo nuevo, por lo general hay un periodo en el que se aceptan sugerencias de mejora, por lo que es necesario aprovecharlo haciendo propuestas proactivas que aporten beneficios mutuos, en lugar de lamentarnos por algo sobre lo que tenemos escaso control. Para ello es necesario trabajar a fondo durante la fase de planificación del cambio, anticipándose a los posibles conflictos, y generando instrucciones escritas, que detallen claramente los procesos a seguir, determinen lo que se espera de cada persona y departamento, y se alejen posibles imprecisiones y malentendidos.

Causas personales:

Serían la segunda delas áreas que potencialmente pueden originar conflictos.

Generalmente, detrás de los conflictos por causas personales, se esconden los sistemas de retribución, tales como premios, incentivos, comisiones, promociones…, que inciden sobre la propia retribución, el reconocimiento y status dentro del grupo, y la perspectiva de desarrollo profesional. La retribución y el reconocimiento, tienen una larga tradición de conflictos en el ámbito organizacional. Apelando de nuevo a nuestra naturaleza humana, todos pensamos que nos merecemos más, y en este sentido, el empleado siempre ha tratado de sobrevalorar su rendimiento para hacer ver a sus superiores que era merecedor de mejores condiciones laborales.

Hoy en día en la mayoría de organizaciones se han implantado sistemas de evaluación de desempeño y gestión por competencias, que aportan mayor objetividad a este asunto, y además de la percepción económica, se valora también el denominado salario emocional y otros incentivos de carácter no estrictamente monetario.

 

La Dinámica del trabajo:

Sería la tercera de las áreas generadoras de conflicto.

Aquí quedarían reflejados aquellos conflictos originados por la interacción personal y profesional con las personas que configuran el entorno laboral, cuyas causas son interpersonales y afectan a su modo de percibir y pensar, generando estereotipos, prejuicios, falsas atribuciones, etc.

Cabría distinguir en este apartado entre los conflictos originados con nuestro entorno de trabajo más inmediato, y aquellos que incluyen otras secciones, departamentos o centros de trabajo. La ventaja a la hora de poder solucionar un conflicto en el entorno inmediato, es que se comparten tareas, metas, objetivos, normas y hasta el mismo responsable, algo que no siempre sucede en un entorno menos inmediato, si bien la inmediatez, presenta el inconveniente de que la convivencia y cercanía cotidiana, pueden dar lugar a conflictos de carácter personal.

Los conflictos más habituales en esta área son, el balance de trabajo en los departamentos, la calidad del trabajo realizado, y la búsqueda oportunista de destacar entre los compañeros. Para evitarlos, es necesario facilitar los canales de comunicación adecuados donde el trabajador pueda encaminar sus aportaciones, y establecer reuniones de equipo sistematizadas y ajustadas a criterios productivos, en las que se pueda evaluar objetivamente la labor de cada cual, y otorgar los reconocimientos convenientes.

Otro tipo de conflictos, son los de carácter intergrupal, en ellos hay un enfrentamiento entre diferentes secciones, departamentos o sucursales de la empresa, cuando el desarrollo de la actividad de uno, influye en
el otro, dando lugar a un conflicto disfuncional.

Y Ahora que conocemos como se pueden originar los conflictos, la gran pregunta es, ¿cómo afrontaros una
vez originados?

De entre los distintos tipos de estrategias que podemos aplicar a la hora de enfrentarnos a un conflicto en el
trabajo destacan las siguientes:

• La Competitiva: Intentar obtener el mayor beneficio para nosotros o nuestro departamento.
• El Compromiso: División de los beneficios o el motivo del conflicto en partes iguales.
• La Acomodación: Ceder ante las pretensiones de la otra parte.
• La Evitación: Retirarse, huir de problema antes de que se presente. Y por último,
• La Colaboración: Intentar maximizar las ganancias comunes de todos los implicados.

A priori podríamos indicar, que la estrategia más adecuada será la que sea más acorde con nuestros intereses, pero es necesario considerar, que si se desea realmente resolver el conflicto, habrá que tener en cuenta a la otra parte y pensar en aplicar tanto las ya indicadas, como otras posibles estrategias, dado que estas pueden ir cambiando en función de las personas que dirijan la negociación y el tiempo de duración de la misma.

Se considera que la colaboración, cuando es mutua, es la que puede dar más beneficios a las partes, aunque parece demostrado que habitualmente utilizamos una combinación de varias estrategias para resolver los conflictos  cotidianos. La combinación que parece más efectiva en el escenario laboral, es emplear niveles bajos de competitividad, sumado a altos grados de colaboración, sin perder el control del proceso.

Cuando se establece una tipología de conflictos, en función de la persona a quien tengamos delante, hablamos entonces de conflicto en función de la persona.

Con el jefe

El estilo directivo, y el comportamiento del líder ante el problema, inciden directamente sobre la forma de resolver el conflicto. El líder participativo, se caracteriza por sus buenas cualidades personales y su habilidad para liderar, dirigir y motivar a su equipo, aportando innovación, flexibilidad y libertad, explicando los principios básico, objetivos a lograr y dando libertad de actuación.

Presentan una gran capacidad de liderazgo, con relaciones laborales espontáneas y naturales, que fomentan
el trabajo en equipo y la motivación.

Por otra parte, el líder autoritario, está más orientado a las tareas que a las personas, centrándose en llegar a la meta a cualquier precio. Mantiene la distancia con personas de rango inferior, le cuesta admitir cambios y sugerencias, impone sus órdenes, siempre quiere tener la última palabra, y es duro cando se cometen errores.

Tras esta fachada se esconde un excelente profesional que consigue el éxito y aporta buenos resultados a la empresa.

Estos dos estilos gerenciales presentan también notables diferencias a la hora de resolver los conflictos que se les presentan, pese a que tengan los mismos intereses a la hora de buscar la solución más satisfactoria para la firma. Los conflictos más habituales en la relación jefe/subordinado, tiene que ver con los salarios, el reconocimiento, la disponibilidad horaria, el sentirse escuchado y respetado, la carga de trabajo y los agravios comparativos.

Como ya se ha indicado, la solución a estos conflictos, variará notablemente en función del estilo directivo
del líder.

Conflictos con los compañeros

Ya hemos visto que por causas organizativas, personales o de la propia dinámica del trabajo, pueden aparecer conflictos entre los compañeros de trabajo. Aquí quisiera detenerme, en una de las situaciones que más llama la atención por su gravedad en los conflictos con los compañeros, es el mobbing, aunque podría pensarse que este tipo acoso viniese principalmente de personas con superior rango jerárquico.

Por desgracia es un fenómeno habitual, y suele aparecer principalmente por una deficiente organización del trabajo y la ausencia de métodos para la resolución de conflictos. Las víctimas no tienen necesariamente que ser personas débiles o con dificultad para relacionarse. El acosador suele fomentar el mal ambiente de trabajo, resaltando los defectos, incitando rumores y falsas noticias, no colaborando, trabajando en solitario y buscando culpables, con la intención de potenciar su ego e ir ganando poder entre sus compañeros y reconocimiento de sus superiores. No suele dar la cara y es cobarde, por lo que si el acosado se sabe enfrentar al problema con las estrategias adecuadas, la situación cambiará. Esta situación no se puede vivir en solitario, y la empresa debe contar con los medios necesarios para evitarla y actuar contundentemente si aparece.

Clientes y proveedores

La incompatibilidad de intereses puede llevar al establecimiento de conflictos con clientes y proveedores. Para su solución, la primera de las pautas a tratar, es la de intentar la consecución de un beneficio para ambas partes. Para ello es necesario considerar tanto el punto de vista propio, como el de la parte contraria, intentando empatizar para descubrir aquello que podría suponerle un beneficio con el que nivelar la negociación.

Otro aspecto a considerar, es el conocimiento exhaustivo del tema a tratar, preparando a conciencia la reunión para no dejar lugar a la improvisación, ni dejar escapar ningún detalle, teniendo en cuenta tanto los aspectos puramente racionales como los emocionales.

Por último, es necesario prestar especial atención en la fase final de la negociación, donde nuestro interlocutor podría sorprendernos con estrategias como, llevar la negociación a un punto muerto con el consiguiente bloqueo y presión para nosotros, utilizar la intimidación y amenazas para conseguir su propósito, utilizar el chantaje emocional para hacernos perder la atención y ceder a sus pretensiones, interpretar dramatizaciones excesivas o  sobreactuaciones con las que pretenderá hacernos perder la concentración, o utilizar a su favor un dato oculto previamente haciéndolo aflorar en el momento adecuado.

Resolver esta situación, dependerá tanto del grado de habilidad y experiencia acumulada, como del deseo de
mantener y afianzar sólidas relaciones con el cliente o proveedor para el futuro. En cualquier caso, la recomendación es utilizar un estilo de negociación compuesto por capacidad de persuasión, con datos objetivos, con los que contra argumentar razonadamente, capacidad para manejar el conflicto, limando las diferencias existentes, buscar oportunidades cuando la negociación se endurezca para nosotros, mediante aplazamientos, descansos o cambios de tema, escucha activa mediante la empatía y la asertividad, humildad para admitir errores y solicitar ayuda, buscar intereses comunes como ya se ha comentado, preguntar sin dejar nada en el tintero, para recoger toda la información antes de tomar una decisión, así como practicar la reciprocidad en el intercambio pidiendo, pero también ofreciendo algo.

También deberemos en ocasiones gestionar el conflicto con un cliente ofendido o insatisfecho. En estos casos el cliente busca que se le dedique tiempo y se le escuche atentamente y una vez entendido su problema que pasemos a la acción, ofreciendo una solución, una explicación o simplemente una disculpa, agradeciéndole que nos comunique su insatisfacción, para darnos la oportunidad de mejorar mediante la información recibida.

Las quejas y reclamaciones formuladas por clientes suelen ser una fuente de conflicto, por lo que es preciso establecer protocolos que permitan encauzarlas y ofrecer una respuesta ágil, mediante canales adecuados en los que permitir al cliente expresar sus sugerencias, quejas y recomendaciones.

En las reclamaciones el cliente suele estar poco predispuesto a la colaboración, orientándose más hacia el enfrentamiento. Esta situación nos da la oportunidad de poder solventar el error y fidelizar al cliente.

La reclamación constata que el cliente quiere seguir manteniendo una relación con la empresa, pero exige una compensación por el hecho acaecido.  Cuando la reclamación carece de fundamento, deberemos aportar todos los argumentos posibles a nuestro favor con de fin de demostrar que nuestra actuación ha sido correcta.

Es necesario hacer un ejercicio de honestidad con nosotros mismos y reconocer y corregir los posibles errores cometidos, con el fin de evitar futuros conflictos con otros clientes.

En la próxima entrada a este blog, continuaremos hablando sobre los comportamientos personales y su
incidencia en la resolución de conflicto