Grupos de trabajo

Al abordar la dinámica de los grupos de trabajo de cualquier tipo, pocos se atreven a confesar, que con frecuencia, las preferencias individuales no coinciden con las acciones que finalmente se tomaron, porque la decisión se adoptó partiendo de la creencia de todos de que era algo que le gustaba al grupo.

A este tipo comportamiento que se llama “pensamiento de grupo” (Groupthink) y se  analiza tanto a nivel de las conductas psicológicas individuales como de comportamiento social. Adquiere una gran relevancia en las organizaciones, a la hora de analizar las relaciones entre los componentes de un mismo equipo y de éste a su vez con otros grupos de la  organización y con la Dirección.

Irving  Janis, Psicólogo Social de la Universidad de Yale llevó a cabo un proceso de investigación sobre el pensamiento  de grupo. Analizó  los acuerdos de grupos políticos de élite y su influencia en algunas derrotas americanas históricas, como la invasión de la Bahía de Cochinos o el ataque bélico a Pearl Harbor.

Janis comprobó que tanto en esos como en otros casos similares, se había impuesto lo que denominó el pensamiento de grupo o la  búsqueda de  conformidad y consenso prematuro en la toma de decisiones.

El pensamiento del grupo, ejerce una gran presión sobre sus miembros y estos finalmente, acaban actuando de una forma opuesta a sus intereses individuales, de forma que el grupo continúa  de forma consciente con su error, dado que ninguno de los miembros está dispuesto a dar el primer paso y expresar su objeción.

La labor de Janis, llegó a ser tan conocida que cuando Barack Obama fue elegido presidente de los Estados Unidos en 2008 y anunció su  equipo de seguridad nacional, se dirigió explícitamente diciendo que quería designar un equipo que evitara el pensamiento grupal. Aquí está lo que dijo en una conferencia de prensa pocas semanas después de haber sido elegido:

>> “Organicé este equipo porque soy un firme creyente de las personalidades fuertes y de las fuertes opiniones.

Creo que es así como se toman las mejores decisiones.

Uno de los peligros en la Casa Blanca, en base en mi lectura de la historia, es que se ha visto envuelta en el pensamiento de grupo, y todo el mundo de estaba de acuerdo con todo, y no había discusión, ni había  opiniones disidentes.

Por lo tanto, voy a dar la bienvenida a un vigoroso debate dentro de la Casa Blanca”.

Llegados a este punto,  podría parecer como si tal vez deberíamos deshacernos de los grupos de trabajo a la luz de todos los problemas que presentan: la conformidad y el pensamiento de grupo, desindividualización, polarización de grupo, free riders….

Nada más lejos de la realidad. A estas alturas, nadie va a cuestionar la utilidad de los grupos de trabajo en cualquier ámbito. Muchas cabezas son a menudo mejores que una a la hora de pensar. Pero ¿por qué los grupos superan los individuos?

¿Es porque los miembros del grupo interactúan entre sí y construyen el uno con el otro diferentes ideas? O ¿ el trabajo de grupo se haría igual de bien si sus miembros trabajaron solos sin interactuar?

Alex Osborn, quien popularizó el término “tormenta de ideas” hace más de 60 años, propuso que hay una especie de sinergia cuando los miembros del grupo interactúan entre sí, y donde el todo es mayor que la suma de las partes. Según Osborn, los grupos que  habían seguido  directrices para el intercambio de ideas, eran dos veces más productivos que aquellos grupos cuyos miembros trabajaban solos.

Sin embargo, el profesor Paul Paulus, que es igualmente una autoridad de renombre mundial en brainstorming, estima que los pequeños grupos que interactúan (por lo general,  cuatro o más personas) generan sólo la mitad de las soluciones como el mismo número de las personas que trabajan solas – lo que se conoce como un “grupo nominal”, ya que  aúnan sus ideas y eliminan las ideas sugeridas por duplicado.

¿Por qué los grupos nominales tienden a superar grupos de reflexión interactivos?

La razón más obvia es, probablemente, lo que los psicólogos llaman “bloqueo de la producción”, la pérdida de productividad que viene cuando habla una persona y todos los demás se bloquean en gran medida al no poder hablar o desarrollar sus propias  ideas en ese momento.

Para superar, o al menos minimizar, este problema, el profesor Paulus, sugiere  un modelo que alterne entre  un grupo de trabajo interactivo y grupo nominal.

Por ejemplo, pasar 20 minutos de trabajo juntos para obtener el beneficio de diversas perspectivas y luego pasar  un tiempo trabajando de forma independiente, o en algunos casos,  trabajando solos en primer lugar, para  que no se adhieran a una solución particular prematuramente.

A continuación, realizar una sesión de tormenta de ideas en grupo para compartir diferentes puntos de vista, y, finalmente, pasar el resto del tiempo trabajando de forma independiente y sin ningún bloqueo de la producción.

Cualquiera que sea el modelo, es importante dejar tiempo para que cada miembro del equipo trabaje por su cuenta  y no sólo en un ambiente de grupo.

Esta puede ser una manera de evitar bloqueo de producción mientras que permite a los miembros del grupo compartir información, y por supuesto, si se quiere que un grupo funcione eficientemente,  bien se trate de un grupo de estudio, en el  ámbito laboral o un comité e incluso una familia, los miembros del grupo tiene que tener una manera de compartir sus opiniones, y sus preferencias, así como su perspectivas.

Suena fácil, pero en realidad, en muchas ocasiones, los grupos son notoriamente ineficaces para compartir información entre sus miembros a menos que un se haga un esfuerzo deliberado para hacerlo. E incluso entonces no siempre es tan fácil.

Por ejemplo, algunos miembros del grupo podrían ser tímidos. Otros podrían miedo de parecer incompetentes o tontos. Incluso otros podrían querer evitar conflicto.

Una técnica, que a veces es practicada en el mundo de la empresa japonesa, es hacer que los miembros que ocupan un rango jerárquico inferior, hablen primero. Entonces una vez han finalizado, se da paso al siguiente nivel, y así sucesivamente, hasta los niveles más elevados. De esta forma, los empleados no tienen nunca que contradecir a su jefe – una técnica de gestión muy inteligente para recabar una amplia gama de opiniones.

Sean cuales fueren los factores, el grupo como conjunto a menudo se trata de mover en una dirección coordinada, mientras que los miembros del  grupo de forma individual se están moviendo en otras direcciones diferentes, lo que puede conducir a una dinámica muy complicada.

¿Cómo es esto posible? Bueno, esta paradoja  en particular sobre  la conducta del grupo, es conocida como la Paradoja de Abilene.

La paradoja de Abilene se da cuando los límites de una situación determinada presionan a un grupo de personas para actuar de una forma que es opuesta a sus deseos individuales. El fenómeno ocurre cuando un grupo  continúa con actividades poco certeras que ningún miembro del grupo desea, y a pesar de eso, ninguno de los componentes está dispuesto a expresar objeciones. Puede expresarse también como una clara falta de asertividad.

Fue presentada por Jerry B. Harvey, un experto en Administración y toma de decisiones, en 1998, en su libro: The Abilene Paradox and other Meditations on Management..
The abilene paradox
Jerry B. Harvey

 

Harvey narra su propia experiencia, comenzando cuando estaba con su familia tejana sentado en el porche de su casa, durante una tórrida y aburrida tarde de verano. Alguien sugiere realizar un viaje a Abilene, una ciudad que está relativamente lejos. A pesar de que ninguno desea ir, todos piensan que los demás sí lo desean y por lo tanto acceden. El viaje resulta agotador, asfixiante y polvoriento y una vez allí no hay nada interesante que hacer, así que la familia decepcionada, decide volver. De regreso, todos descubren con asombro que en realidad a nadie le apetecía el viaje.

El fenómeno es una forma de pensamiento de grupo. Se explica a través de las teorías de conformidad de la psicología cognitiva social, que sugiere que la especie humana suele sentirse desanimada para actuar en contra de la tendencia del resto del grupo. Así mismo,  se estudian qué motivos ocultos y señales indirectas se ocultan tras los actos y afirmaciones externos de la gente, frecuentemente porque existen determinados frenos sociales que impiden a los individuos expresar abiertamente sus sentimientos y seguir sus inclinaciones.

La  diferencia y la disidencia suelen ser molestas e incomodar  con frecuencia,  y a las personas con voz y opinión propia les puede parar el llegar a ser tachadas de poco cooperativas. Muchos temen también que una vez iniciado, el conflicto conceptual se transforme en una animadversión  personal, en especial en individuos con una tendencia tan arraigada en nuestra cultura como la de mezclar las relaciones personales y las profesionales.

Aunque suene absurdo, las personas en ocasiones, toman acciones en contradicción directa con lo que realmente creen que es mejor, y como resultado,  se agravan sus problemas en vez de resolverlos. La gran pregunta es, ¿por qué?

  • En primer lugar,  por la  ansiedad que genera la  acción.  Cuando estamos ansiosos por la acción de elegir, a pesar de que, aunque es posible que tengamos una elección perfectamente razonable en la mente, podemos simplemente negarnos a actuar en absoluto.
  • En segundo lugar, nos encontramos a menudo elucubrando fantasías negativas sobre el desastre que estamos seguros ocurrirá si hacemos realmente lo que pensamos  que deberíamos hacer. Tales fantasías negativas tienen una función importante. Nos dan una excusa perfecta para la inacción cuando lo que realmente se necesita es acción.    El riesgo real, es una condición de la existencia humana. Todas nuestras acciones tienen el potencial de un resultado negativo.  Al tratar de evitar el riesgo, todo lo que estamos haciendo en realidad es  optar por una opción que a menudo puede albergar un riesgo mucho mayor.     Pero, ¿qué es a lo que realmente nos estamos resistiendo que se nos hace tan temible?  Vergüenza, ser condenados a la postergación, ser desterrados como jugadores del equipo. ..? En resumen, tenemos miedo a la exclusión del grupo.

Pero ahí es donde reside una paradoja dentro de la paradoja, ya que cuanto más temamos al riesgo de ser condenado al ostracismo y no actuemos, más posibilidades tendremos de hacer una elección que llevará inevitablemente a la separación que tememos.

Confundimos fantasía y la realidad en nuestras mentes. Lo que imaginamos va a salir mal si decimos lo que pensamos, se hace más real para nosotros que el desastre mucho más probable como resultado de ir gregariamente junto con la multitud. Cuando un grupo ha llegado a este punto, todos son miembros son víctimas.

¿No hay alguna manera de que podamos evitar esa situación? La respuesta es sí.

  • En primer lugar, cada cual tiene que evaluar el riesgo real  que supone la adopción de medidas, así como el coste de no tomar ninguna medida en absoluto.
  • En segundo lugar, cada uno de nosotros tiene una opción: permanecer en silencio o visualizar  su propia opinión, siendo fieles a  nuestros propias valores y sentimientos, sin atribuir creencias y sentimientos predeterminados a los demás.
  • En tercer lugar, lo que se requiere es la sana confrontación en un ambiente de grupo – tanto con nueva información o argumentos, como con lo que el grupo ya ha acordado si se tiene alguna objeción o se puede establecer un eje de mejora.

Resulta extraño hablar de gestionar el consenso, el verdadero consenso, cuando siempre hemos hablado de gestionar las discrepancias, pero las paradojas suelen ser tales porque se basan en una lógica diferente a  lo que entendemos o esperamos. Si somos capaces de romper esa lógica, y también tener el coraje de mostrar nuestras convicciones y nuestro saber hacer, nuestros equipos podrán crecer y desarrollarse de forma óptima y cumplir con la misión para la que fueron creados como grupos de trabajo.

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